FP公司的人才激励机制

发布者:系统管理员发布时间:2006-09-30浏览次数:1034

FP公司是一家专门为摩托罗拉,菲利蒲, 惠蒲等大型电子制造商生产各种半导体, 电子元器件之高性能包装材料的美资纳斯达克上市公司,有员工2000多人。该公司主要从以下几个方面对人才进行激励。

  一、较完善的薪酬福利制度:

  一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来,并且高报酬者是不断变化的,建立了与责任相对应的利益分配机制,"责权利"对等,激励和约束同步。经营者和各级管理者的收入与企业的经济效益挂钩,职工收入与工程质量和数量挂钩。重实绩、重贡献,工资待遇向优秀人才和关键岗位倾斜。经批准可以高薪聘用个别拔尖人才,实行一流人才、一流业绩、一流报酬。打破了分配中的"大锅饭",让一部分有能力的经营者、技术尖子和优秀业务员先富起来,通过他们的先富,带动单位的发展,实现广大职工的共同富裕;二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)。该企业的价值观是:“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有:机会、职权、工资、奖金、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据:“工资”是职能工资制;“奖金”的提取与利润挂钩,其分配是根据贡献与责任;“退休金”依工作态度;“医疗保险”按贡献大小。分配政策一般以劳动为依据,在个人之间拉开档次,反对平均主义。

  二、实行人才“动态管理”,引入竞争机制:

  建立了能者上、庸者下,以人为本、用人唯才的用人机制,使提升的职工产生强烈的成就感和责任感,其他职工树立更远大的进取目标,更使原有的干部产生危机感,从而激发全体干部职工的积极性和创造性。

  在动态管理机制运行中,破除了传统观念,大胆起用优秀人才,另一方面还注重保持了适度的下岗率。首先,人才是事业成败的关键,要彻底打破论资排辈,构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人,营造人才脱颖而出的新机制,对有发展前途的年轻人才,要定向培训和培养,破格提拔,为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间,做到人尽其才、才尽其用。其次,该企业还实行了"末位淘汰制"。建立了劳动用工置换机制,通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗,形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式,逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全院职工中公开竞聘,一经聘用,到岗任职,落实待遇。不称职者下岗培训,再上岗后仍不能胜任者,易岗易薪,降职使用或解聘免职,空余岗位再行招聘。这样一来,就形成了竞争淘汰机制,增强了职工的危机感,从而促进干部职工学习业务、提高素质的积极性。

  在进行动态管理中还在一些岗位实行了换岗制。比如一些日常管理工作,通常分工较细,且多是事务性的工作,不具备太大的挑战性,而长期在一个岗位工作,容易使职工产生懈怠心理,影响职工积极性的正常发挥,但是如果在职工熟悉原工作之后,给他另换一个新岗位,面对新的工作、较为生疏的任务,任何人都会有一种精神一振的感觉,从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可以提高职工的才干,使之一专多能,又可充分调动职工的积极性,使企业充满生机和活力,可谓一举两得。

  三、运用工作激励,对人才进行优化组合,让人尽其才:

  运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次运用了参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。该企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过电子邮件提建议,通过总经理信箱和股东大会参与企业重大决策较为普遍。该企业还采用了工作轮换方式,内部公开招募制度,让专业人员接受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的能力,并发现最适合自己发展的工作岗位。另外,引入了职务设计技术,为重要的人才设计相关的具体工作任务,以“扬其长、避其短”,提高了专业人员的工作满意程度,充分发挥了他们的作用。

  四、员工持股计划:

  员工持股计划可以激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的竞争力。同时是“金手铐”,起留人的作用。另外,管理阶层还把握住了企业创新的原动力,采取国际上通行的技术入股等措施,通过公平的分配体制,实现个人利益与企业利益的高度一致,使员工感觉到:有创造力就有回报。分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上,发挥创造性和主动性,真正实现个人与企业的共同发展。员工持股向有才能和责任心的人倾斜,以利形成中坚力量。

  五、精神方面的激励:

  精神方面的激励是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等. 该公司不只是以高薪来留人,薪水很重要,但不是最重要的东西。该公司的理念是公司的成功要与员工一起分享的。该公司吸引和留住人才主要靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会,尊重理解和关心企业职工,以激发职工的上进心和积极性,激发职工的主人翁责任感和事业心,增进职工对企业的感情和归属感。有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,在这方面,公司采取了较为宽松的政策,为工程师和职员都配备了较好的电脑等办公设备和办公条件。

  该企业还采取了企业文化激励等诸多精神方面的激励:

  (一)体现对员工人格的真正尊重:企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中,切实体现出对员工保持不变的尊重,赢得了员工对企业的忠诚。

  在该公司,对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为:实质性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈;无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈,就以上几个方面进行探讨,在双方取得共识后,员工会将自己对以上几个方面的个人评价输入一个电子系统中供公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

  (二)强调以人为本,重视沟通与协调工作:该企业树立了“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产,他们值得信赖,应当受到尊重,能参与与工作有关的决策,会因为受到鼓励而不断成长,以及希望实现他们自己的最大潜力。企业创造出一种以民主为特征的环境机制,强调沟通与协调,避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此,企业在谋求决策的科学性的过程中,更重要的是求得员工对决策的理解,定期与员工进行事业的评价与探讨,吸收他们的意见和建议,建立上下畅通的言路,雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法,并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈,设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。

  (三)创造以创新为特征的宽松的企业氛围:该企业采用了以支持和协调为主的领导方式,给予员工自由发挥的空间,允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标,至于采用何种方式去实现这一目标,则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源,包括资金、物质上的支持,以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权有效地激发了他们的内在动机,使他们产生对企业的归属感,并使他们最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

  六、员工的培养教育:

  从马斯洛的"需求层次理论"我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足,要面对重组改制、下岗分流的今天,与物质奖励相比,大家更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励,提高自身的含金量,以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说,培训已成为最大的奖励。基于此,该公司将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。给职工"充电"的机会,会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的,而且在企业培训机会的分配上,必须本着"公平竞争,择优培训"的原则,使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面,根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去,企业实时为他们提供施展才能的条件和环境,使他们能发挥所长,则是对他们最大的激励。在该企业中人们已达成这样一种共识:“你是一个人,必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步,公司也会增加你的成长、进步的机会。” 为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源,提供个人的专业成长机会,这是该公司实行的可行性心理契约。该企业为职工提供了不断学习、训练的机会,又为其创造发展提供了所必需的资源,能使其施展才能实现自身价值,这种环境有较大的吸引力,换来了队伍的稳定和忠诚。